Новости

Через Lean — к Go Modern!


Интервью: Петр Пилипюк, генеральный директор Modern-Expo Group

Интервьюер: Сергей Комберянов, президент Лин Института Украины (ЛИУ)

Сергей Комберянов: Можете ли вы кратко представить Modern-Expo для читателей Planet Lean?

Petro-Pylypuk_2

Петр Пилипюк: Modern-Expo основана более двадцати лет назад в городе Луцке, что на западе Украины. Мы выросли из небольшого бизнеса в многонациональную холдинговую компанию, специализирующуюся в производстве и поставке комплексных решений для торговли в Центральной и Восточной Европе. Есть три завода — два в Украине, один в Беларуси. Мы поставляем оборудование в более чем 60 стран мира.

СК: Вы начали внедрять элементы бережливого производства на предприятии, начиная с 2008 года. Какими были первые шаги и как проходил этот путь?

ПП: Да, в этот период мы узнала о том, что наши конкуренты достигают успехов благодаря инструментам Lean. Мы тоже начали активно интересоваться этим вопросом, нашли соответствующую литературу и решили, что в начале попробуем внедрить базовый инструмент Lean — систему 5S. Да и то не всю, а только первые три шага.

В итоге мы действительно навели порядок в наших цехах. Но экономического прорыва не произошло. А мир тем временем нам сигнализировал, что это возможно! Значит, мы что-то делали не так, поэтому продолжили поиски. В 2014 году попали на конференцию в Польшу. Помню, как организаторы привезли нас на завод компании Fiat в Тихах. Я был впечатлен! И вышел оттуда с четкой мыслью, что хочу, чтобы и на Modern-Expo процессы происходили так же слаженно.

Перечитав гору специализированной литературы, в частности «Производственная система Тойоты» Таити Оно и «Дао Тойота» Джефри Лайкера, мы поняли, что внедрение лишь одного инструмента ничего не даст. Что-то шло не так согласно распределению технологий. Например, все десять лазерных комплексов были у нас расположены в одном цехе. С одной стороны это удобно в обслуживании, с другой, до и от этих станков преодолеваются большие расстояния. Так шаг за шагом мы начали оценивать наши потери. Например, поняли, что нам нужно выстроить работу таким образом, чтобы использовать как можно меньше помещений.

Мы начали внедрять потоки, организовывать производственные ячейки для того, чтобы провести там максимальное количество операций. Это и был тот момент, когда началась радикальная трансформация нашего завода: мы изменили подход к распределению цехов — отошли от технологического и сосредоточились на продуктовом. С одной стороны это усложнило уход за оборудованием, потому что сосредоточенные возле однотипных станков специалисты разъехались по разным цехам, но это резко ускорило нам выпуск продукции. Время производства упало с недели до двух дней, мы получили большую экономию места и изменили подход к планированию.

Следующим шагом по изменению трансформации нашего завода стал отказ от склада готовой продукции, поскольку это также потеря. Зато мы перешли на изготовление заказов по ордерам. Это позволило нам сократить время хранения продукции на складе до трех дней. Соответственно, площадь складских помещений резко уменьшилась, и мы заморозили строительство дополнительного корпуса, восстанавливать которое пока не собираемся. Благодаря Lean мы увидели, что можно на меньшей площади, меньшим количеством оборудования и людей выпускать больший объем продукции, чем это было раньше.

factory03

— Чувствовалось ли сопротивление людей? Как вы их привлекали, убеждали менять свое мнение?

— Конечно, сопротивление было. Когда людей устраивает все как есть, они не очень спешат что-то менять. Для внедрения бережливого производство нужны два условия. Первая — это поддержка высшего руководства, вторая — желание производства. Моя уверенность в Lean нашла отклик у директора производства Игоря Мордаса. Мы начали с простых, но ежедневных изменений, привлекая в процесс все больше людей, очень много общались со средним менеджментом на производстве, с начальниками цехов, технологами, читали специальные книги для производственного персонала и обменивались мнениями. И если топ-менеджмент сдавал компьютерное тестирование на знание принципов Lean, для того, чтобы мы все могли говорить на языке Lean, то к производству предполагался иной подход.

Мы понимали, что ни один человек не будет работать на полную, если не поймет своей выгоды. Поэтому рассказывали нашему производственному персоналу, что работать станет значительно легче, потому что правильно организованный процесс будет намного проще для выполнения, прозрачнее что ли. Второй момент: не секрет, что когда мы вводим бережливое производство, то снижаем наши потери, в том числе и денежные, соответственно, имеем большие прибыли и возможности стимулировать рост зарплаты. Кроме того, у нас были введены различные системы доплат за активности, которые люди применяют в экономном производстве. То есть человек получил два посыла: я хочу легче работать и иметь за это бОльшие деньги. И это сработало! Помню одного токаря из старшего поколения, который был очень против методологии 5S. Но когда вокруг него начали наводить порядок, он остался единственным, кто этого не сделал. Теперь он один из самых ярких сторонников 5S, потому что получил большое моральное удовлетворение от изменений. Вывод прост: для изменений нужна мотивация. Но не только материальная, но и эмоциональная.

С.К .: Каков ваш подход к профессиональному развитию людей?

ПП.: На сегодня в стране вузы перепрофилировались на какие только специальности. Но вот технических там очень мало . Разрушена система профессионально-технических училищ. Человек впервые слышит о бережливом производстве, когда приходит к нам на предприятие. И мы говорим ему что-то вроде: начинай с ноля. Для облегчения этого задания у нас создан тренинговый отдел, цель которого не только научить коллег основ бережливого производства, но и развить лидерские качества, научить ораторского искусства, подготовить узкопрофильных специалистов.

Еще одна проблема, с которой сталкиваемся в наше стране, это то, что все труднее находить и сохранять таланты, поскольку украинцы стремятся испытать судьбу в Европе или России. Поэтому потребность в воспитании нужных нам специалистов — на повестке дня.

СК .: Можете ли вы привести несколько примеров улучшения процесса?

ПП.: Важным был процесс оптимизации. В результате сегодня каждый цех упаковывает продукт на месте, откуда он попадает на склад полностью готовым к отправке клиенту; также каждый цех самостоятельно контролирует качество продукции. И если отдел контроля ранее насчитывал около 45 человек, то теперь, когда ответственность за цехами, их стало не более десяти. Их функция — не проверять то, что с самого начала выполнено качественно, но помогать в случае какой-то серьезной проблемы. Что это нам дало? У нас резко сократилась потребность в специалистах различного ранга — контроллерах, упаковщиках; мы получили качественный продукт и сэкономленное время.

Так же, когда мы вводили картирование потоков создания ценности, то обнаружили, что определенное изделие в процессе изготовления могло «путешествовать» предприятием многие километры. Мы провели соответствующий анализ и сделали так, чтобы эти продукты в одно касание проходили все необходимые процессы. И путь прохождения через завод сократился с 5 км до 300 м.

.: Над чем сейчас работаете?

ПП.: Сейчас мы поощряем работников офисов выйти из зоны комфорта. Когда мы в течение полугода внедряли Lean на производстве, то увидели супер-результаты. Затем мы кардинально изменили работу логистики, и там у нас эффективность возросла на 30 процентов за первые полгода. Теперь перед нами новый вызов: а насколько вырастет компания, если изменится эффективность офиса? Теперь работаем над тем, чтобы донести работникам офисов понимание, что в процессе создания ценности для всей компании та часть от общего процесса, которую они выполняют — очень важна. И поэтому ее также необходимо совершенствовать.

СК .: Каковы самые распространенные проблемы, с которыми Modern-Expo сталкивается как ритейлер?

ПП.: Учитывая рост популярности e-commerce, ритейл получил серьезный вызов. Розничной торговле теперь нужно не просто перенимать преимущества от покупки онлайн, но и добавлять что-то большее, что-то новое для конкретных клиентов и рынка в целом. Умные технологии, в сочетании с торговым оборудованием, дают возможность существенно сэкономить время похода в супермаркет. Клиент получает ценную инвестицию в собственное время, когда не тратит его на поиски необходимого товара, не стоит в очереди, ожидая обслуживания и тому подобное. Известно, что гиганты электронной коммерции пошли в ритейл и держат руку на пульсе инновационных технологий, как раз применяя робототехники, компьютерное зрение и сенсоры. Modern-Expo Group тоже видит этот путь в будущее единственно правильным. Решить вызовы ритейла, творить его самим благодаря разработкам технологических решений, интегрированных в наше оборудование — вот главная цель наших инноваций!

СК .: А какова лично ваша роль, как СEO компании, в Lean-трансформациях?

ПП.: Как генеральный директор и владелец компании, с философией Lean я знаком давно. Но только четыре года назад понял, насколько это мощный инструмент для того, чтобы компании становились эффективными и человечество менялось через призму потока создания ценностей.

Своим прозрением я обязан немецкому консультанту Lean, который после анализа работы предприятия сообщил, что Modern-Eхро находится на уровне компаний, работавших в 1980-хх годах прошлого века! Это было очень неожиданно. Но он на примерах объяснил, что Modern-Eхро — современная компания с точки зрения технологий, а вот организация и построение процессов остаются устаревшими!

На следующий же день я вернулся к первоисточнику и, за несколько часов перечитав книгу «Производственная система Тойота» Таити Оно, понял, что мы действительно имеем огромную проблему, которой пока не видим. Но которая даст о себе знать в ближайшем будущем. Теперь уже очевидно, насколько мы правильно тогда сориентировались. Уже сегодня в Украине большинство предприятий испытывают недостаток кадров. И только эффективные доказывают на рынке, что их продукты – наивысшего качества, что компании в состоянии выпускать их с меньшей себестоимостью, чтобы взамен давать лучшие условия для своих потребителей.

То есть эффективность — на повестке дня, трансформация необходима, чтобы выжить. Я настолько мощно поверил в Lean-трансформацию, что сказал себе: «Я сделаю это»! Были скептики, были те, кто говорили, что украинцы не готовы к нововведениям, как, например, японцы. А я повторял: «Верьте, это сработает!», и начал буквально жить на предприятии, лично внедряя и адаптируя элементы производственной системы «Тойота». Я понимал, что если сам не начну этого делать, не стану понимать совершенно, как это работает, то не передам этой уверенности моим коллегам, начиная с топ-менеджеров и заканчивая работниками производственного звена. Мы все вместе учились и трансформация состоялась!

Говорят, что Lean — это религия, которая способна изменить мир. Если да, то кто-то должен поверить первым, стать в каком-то смысле апостолом и нести эту веру дальше.




ДРУГИЕ НОВОСТИ


ПОДПИСАТЬСЯ

ХОТИТЕ ОТПИСАТЬСЯ?

Следите за обновлениями «Модерн-Экспо»!

Мы в соцмедиа